Goldman Sachs apuesta por una nueva identidad

El consejero delegado de Goldman Sachs, David Solomon, que también ejerce de DJ –en el circuito se le conoce con el nombre de D-Sol–, pinchó en la fiesta de la Super Bowl a comienzos de mes. Pero antes de esa actuación asumió un papel igualmente protagonista en la sede central del banco en Manhattan, el 29 de enero. La cita era aquí completamente distinta: estuvo explicando los nuevos planes de Goldman en el primer día del inversor, algo nunca antes organizado por la firma. Hasta hace poco, los directivos de Goldman no se dignaban a participar en videoconferencias para explicar sus resultados, ni a fijar objetivos financieros, ni a celebrar días del inversor de ninguna clase. Una década de malestar, sin embargo, ha hecho que esta actitud arrogante se vuelva insostenible.

La mitología de Wall Street se ha construido alrededor del manual de estrategia de Goldman: transacciones colosales, arriesgadas apuestas e inversiones contrarias al sentimiento del mercado. Pero, en las finanzas de la poscrisis, el glamour se deja a un lado y la estabilidad es bienvenida. Antes, servicios tales como la gestión de patrimonios, la banca minorista y la banca comercial deslucían los sensacionales beneficios que arrojaba la banca de inversión. Hoy los directivos ven este tipo de negocios como una fuerza estabilizadora. Sirven para limar las diferencias entre resultados distintos y, al atraer una financiación barata, consiguen que la banca de inversión sea más competitiva. A Goldman le ha costado entenderlo, pero ahora quiere parecerse a sus competidores, más aburridos.

Un inversor que comprara acciones en Goldman en 2010 habrá vivido una década más bien decepcionante. En aquellos tiempos obtenía una rentabilidad financiera del 11%, con lo que superaba ampliamente el 8% del conjunto de los grandes bancos de inversión americanos, entre los que se incluye a JP Morgan Chase y Morgan Stanley. Llegado 2019, sin embargo, la rentabilidad media de ese grupo se ha situado en el 9,7%, mientras que Goldman se ha quedado en un 9,2%, por detrás de la bolsa y de los otros grandes bancos.

Goldman espera ponerse al día concentrándose en dos objetivos: el primero es aumentar su cuota de mercado en servicios como la gestión de patrimonios y ofrecer un acceso fácil a inversiones “alternativas” en capital inversión, deuda privada y el sector inmobiliario; el segundo es dotar de una mayor eficiencia a los negocios existentes. Stephen Scherr, presidente financiero de Goldman, explicó que actividades prosaicas, como la banca transaccional –el procesamiento de pagos y liquidez para clientes corporativos–, así como una banca de consumo digital, pueden reducir los costes porque atraen depósitos.

Goldman Sachs ya ha dado pasos para diversificarse. En 2016 lanzó Marcus, una división digital dedicada a la concesión de préstamos al consumo y la captación de depósitos. En 2018 adquirió Clarity Money, una aplicación de gestión de finanzas personales, con el objetivo de ampliar su oferta en la banca minorista. El año pasado amplió sus servicios de gestión de patrimonios con la compra de United Capital, una plataforma de asesoría financiera para inversores adinerados (pero no multimillonarios). También está concentrando todas sus inversiones “alternativas” en una división de trato directo con el cliente.

Este nuevo enfoque viene acompañado de objetivos concretos. Goldman pretende captar 100.000 millones de dólares en inversiones alternativas en los próximos cinco años, además de 50.000 millones en depósitos en su servicio de banca transaccional, que todavía no ha lanzado y de la que el mismo Goldman será el primer cliente. También se propone incrementar los depósitos de Marcus de los 60.000 millones actuales hasta 125.000, ya que, cuanto más se sustituya por depósitos la financiación mayorista, menores serán los costes de financiación. Todas estas actividades son ahora fundamentales si los bancos quieren ser competitivos en operaciones con valores, bonos y divisas. Las nuevas regulaciones penalizan además la complejidad innecesaria de las mesas de contratación.

Goldman se propone asimismo adelgazar reduciendo sus costes anuales en 1.300 millones de dólares. JP Morgan y el Bank of America tienen ratios de eficiencia –que miden los gastos en relación a los beneficios– de alrededor del 55–60%, mientras que los de Goldman ascendieron el año pasado al 68%. La diversificación y la reducción de costes pueden situar esta ratio por debajo del 60%, dice Steven Chubak, de la firma de analistas financieros Wolfe Research.

Pero la transición de Goldman hacia un nuevo modelo de negocio se enfrenta a diversos problemas. La realidad es que, a pesar de todas las declaraciones a favor de la diversificación, la mitad del capital del banco está comprometida en el negocio de la intermediación, cuya rentabilidad fue en 2019 de un magro 7%. La adaptación de esta actividad al nuevo marco regulatorio tampoco ha sido, de momento, fácil. Goldman construyó un modelo enormemente complejo y de gran inteligencia para asignar los requerimientos de capital sobre la base de cada operación. Pero, debido a su rigidez, el banco ha perdido el negocio que proporciona de forma constante la clientela habitual, y este es, en general, rentable.

La firma también está a la espera de una sanción por la emisión de bonos por valor de 6.500 millones de dólares para el fondo malasio 1MDB, del que han desaparecido 4.500 millones de dólares. El escándalo ha mancillado la reputación de Goldman; la multa, que estará en el entorno de los 2.000 millones de dólares, pesará en su cuenta de resultados.

Todos estos factores obligan a introducir un cambio cultural. De la nueva cosecha de analistas, la mitad son mujeres, y dos tercios pertenecen a minorías étnicas, una evolución notable dada la estructura demográfica tradicional de Goldman. En septiembre, el Wall Street Journal informó de tensiones entre la nueva y la vieja guardia, así como de que un sorprendente 15% de los socios pensaban abandonar la firma en 2015 (aunque Goldman asegura que la situación es normal). El desafío es responder a las presiones que amenazan la rentabilidad de Goldman sin estropear la fórmula que le permitió cosechar tan sobresalientes éxitos en el pasado.

© 2019 The Economist Newspaper Limited. Todos los derechos reservados. Perteneciente a Economist.com, traducido por Rodrigo Brunori, publicado bajo licencia. El artículo original, en inglés, se puede encontrar en www.economist.com