Netflix se prepara para la guerra del 'streaming’

El 18 de julio de 2018 un titular de la revista The Hollywood Reporter hizo que cualquiera mínimamente vinculado a la industria del entretenimiento dejase lo que quiera que estuviese haciendo para llamar a sus contactos y comentar el bombazo: Lisa Taback, una señora de 55 años conocida por ser una de las mejores “estrategas de premios” del mundo, acababa de fichar por Netflix.

Pocos días después Taback abandonaba las oficinas de Netflix con una misión: conseguir que Roma, la película intimista del director mexicano Alfonso Cuarón que la plataforma había financiado, se hiciese dueña y señora de los festivales más importantes del mundo. Dicho y hecho. Seis semanas después la película conseguía el León de Oro del Festival Internacional de Cine de Venecia y en los meses siguientes se paseó con honores por los Globos de Oro, los BAFTA y otros tantos lugares hasta llegar a la gala de los Oscar, donde logró diez nominaciones y se hizo con tres estatuillas. Sólo faltó Cannes, de donde Netflix se borró tras un enfrentamiento con la industria del cine galo.

Muchos vieron en la ofensiva de Netflix –Taback vino acompañada de un desembolso de 30 millones de dólares para labores de promoción– un golpe sobre la mesa. Parecía como si sus directivos, hartos de ser repudiados por el Hollywood más tradicional, ése empeñado en decir que ver películas en la pantalla de tu ordenador jamás será cine, hubiesen querido lanzar el mensaje contrario: no sólo somos cine, somos él cine. A fin de cuentas Roma, una ensalada autobiográfica filmada en blanco y negro con actores no profesionales, tenía todas las papeletas para convertirse en carne de filmoteca. La clásica película de culto ovacionada por un puñado de entendidos. Fue Netflix quien llevó tamaño despliegue cinéfilo a los hogares de medio mundo.

Netflix ha llegado para quedarse y busca prestigio

Sin embargo, en los mentideros hollywoodienses pocos lo percibieron como una rabieta puntual. Reed Hastings y Marc Randolph, fundadores y consejeros delegados de Netflix, no han llegado hasta donde han llegado gracias a las pataletas. Tampoco Ted Sarandos, jefe de contenidos del gigante audiovisual desde hace 20 años, es propenso a actuar en caliente. No; la apuesta por Roma –dicen– tenía muy poco que ver con un choque de egos.

“Cuando Netflix se fija en Roma lo que está buscando es prestigio”, explica una publicista afincada en Los Ángeles que conoce los entresijos de la compañía. Prestigio, sí, pero no precisamente para fardar en las fiestas privadas de Bel-Air. “Hay compañías muy poderosas asomando en el horizonte y Netflix ha entendido que ya no basta con ofrecer más y más contenido propio, que lo que ahora tiene que hacer es convertirse en marca de prestigio”. En otras palabras: la estrategia the bigger the better ya no es suficiente.

La historia de Netflix merece su propia película. Todo comenzó en la California de 1997 cuando Hastings y Randolph coincidieron en el trayecto que los llevaba desde sus respectivas casas hasta sus respectivos trabajos. El tema de conversación habitual entre ambos era una empresa que había aparecido en escena dos años antes y que les tenía fascinados: Amazon. Un buen día decidieron que ese modelo de negocio era el futuro y optaron por buscar un producto que pudiese distribuirse online. No tardaron en dar con una idea un tanto peregrina pero que, a la vista de los acontecimientos, funcionó a las mil maravillas: montar un servicio de videoclub a domicilio. La propuesta fue innovadora por dos motivos. El primero era el propio servicio a domicilio que le ahorraba a uno el tener que darse el paseo hasta el videoclub. El segundo, y principal, fue terminar con los plazos de devolución de las películas. Los clientes pagaban una cantidad fija al mes para poder tener un número limitado de películas en casa a devolver cuando les diese la gana. La clave se encontraba en que el cliente no podía seguir alquilando si antes no devolvía las que ya tenía.

El giro hacia el ‘streaming’ y sus complicaciones

Una década más tarde el negocio funcionaba y funcionaba bien. Pero Hastings y Randolph vieron que a su alrededor estaban pasando cosas –Apple sacó al mercado el primer iPhone, la fiebre de las BlackBerry se extendía por todo el primer mundo y cada vez más estadounidenses optaban por seguir la crónica política a través de Internet– y concluyeron que Netflix necesitaba otra vuelta de tuerca. Y esa vuelta de tuerca se llamó streaming. En castellano de Valladolid: la distribución digital de un contenido multimedia. Así, Hastings y Randolph comenzaron a ofrecer a sus clientes el visionado de películas directamente en el ordenador personal, indistintamente Mac o PC.

Netflix no fue la única compañía en apostar por el streaming. Su mayor competidor en aquel entonces, la tienda virtual de Apple, iTunes, también ofrecía a los usuarios poder alquilar y ver una película con sólo un par de clics. La diferencia, lo que situó a Netflix por delante de su rival, fue la tarifa plana. Mientras que Apple ofrecía alquileres de 48 horas (el cliente pagaba tres o cuatro dólares por una película y esa película quedaba disponible durante ese periodo de tiempo) la compañía de Hastings y Randolph comenzó a exigir una cantidad específica al mes que no llegaba a los diez dólares. A cambio, el usuario se olvidaba de contratar nada cada vez que quería ver algo. Era llegar a casa, enchufar el chisme y ponerse a ello.

Con el tiempo la biblioteca de Netflix –su oferta de contenidos– aumentó. Pero con ese aumento también llegaron dos complicaciones importantes. La primera tenía que ver con la estructura digital encargada de atesorar, gestionar y reproducir tantos contenidos. Los servidores de Netflix no daban abasto. Pensando en cómo solucionar el problema Hastings y Randolph se acordaron de la compañía que había inspirado la suya y contactaron con Amazon para ver de qué manera, y a qué precio, podían utilizar sus servidores.

La negociación y puesta a punto del acuerdo se prolongó durante siete años hasta que finalmente, en 2016, se hizo realidad. Hoy en día el streaming de Netflix se produce gracias al servicio web de Amazon.

La segunda complicación tenía que ver con el origen del contenido. Una complicación cuya solución terminó convirtiendo a Netflix en el gigante que es hoy después de que sus fundadores decidieran que el negocio no podía seguir basado en la distribución de las series y películas que hacían otros. ¿Por qué? Primero porque distribuir el producto de los demás cuesta dinero. Segundo porque los dueños del producto te pueden dejar de ceder los derechos de distribución en el momento menos pensado. Y en tercer lugar, sumado a las dos razones anteriores, porque en el año 2010 los estudios tradicionales y las cadenas de televisión –los dueños de los productos que ofrecía Netflix– comenzaban a sospechar que estaban ante una empresa que era bastante más de lo que aparentaba. Hastings y Randolph decidieron que había que comenzar a crear contenido propio. Pasar de ser una distribuidora original, ambiciosa y tecnológicamente superior a ser una distribuidora que también crease y produjese su propio contenido. Todo en uno. Sin agentes externos. Sin depender tanto de terceros.

De las producciones propias a los nuevos rivales

Así es como, en 2011, llegó el primer gran órdago de la casa: House of Cards. Netflix adquirió los derechos tras poner 100 millones de dólares encima de la mesa. Después llegaron más órdagos en forma de documentales, películas y otras series. La mayoría salieron bien y hoy en día los números de Netflix dan miedo: 140 millones de suscriptores globales, 250 series originales en catálogo, otras 260 en camino y un presupuesto de 15.000 millones de dólares para invertir en contenido a lo largo del 2019. Con todo, el futuro es incierto, los rivales que se aproximan poderosos y la cantidad por la cantidad no va a ser suficiente. Por eso Roma. Por eso Lisa Taback. Por eso la búsqueda de prestigio.

Los directivos de Disney hicieron el anuncio poco antes de Semana Santa: su nuevo servicio de streaming se llamará Disney+, se estrenó el 12 de noviembre en Estados Unidos, costará 7 dólares mensuales (Netflix, hoy, cuesta 13 dólares al mes) y tendrá una biblioteca de contenidos enorme en la que confluirán todos los títulos de Disney hasta la fecha –incluyendo la saga de Star Wars y los contenidos de Marvel–con las nuevas producciones exclusivas que se hagan en el futuro. Además, pocas semanas después de soltar el bombazo Disney también anunció que había acordado con Comcast asumir el control total de Hulu, una plataforma creada en 2007 que tiene más de 25 millones de suscriptores. Ahora desde 12 de noviembre, por el mismo precio de lo que cuesta Netflix, un suscriptor podrá tener acceso a Disney+, Hulu y el canal deportivo ESPN+. Un doble combo que hizo que algunos empleados de la compañía creada por Hastings y Randolph tragaran saliva al enterarse.

Pero hay más: un mes antes del anuncio de Disney fueron los responsables de Apple quienes salieron a decir que estaban preparando su propio servicio de streaming. Y antes de Navidades también trascendió que Warner Media, la compañía surgida después de que AT&T absorbiese Time Warner, pretende lanzar su propio servicio de streaming a finales de este año. No se sabe demasiado al respecto, más allá de que Warner Bros es parte del conglomerado y, por tanto, podrá ofrecer toda su obra.

Tampoco conviene olvidar la competencia que ya existe: HBO, Amazon Prime Time –que ya está empezando a producir contenido propio– o YouTube, una plataforma que preocupa más de lo que pueda pensar el usuario medio. Además, también se comenta que Costco y Walmart, dos cadenas de tiendas, están barajando apuntarse al carro.

Dejar atrás lo analógico para abrazar lo digital

Santiago Trullenque, un director de cine barcelonés, sostiene que toda esta melé no deja de ser fruto de la revolución tecnológica de nuestro tiempo y de lo que ha supuesto dejar atrás lo analógico para abrazar lo digital. Netflix fue el pionero. Abrió camino. Pero, claro, una vez demuestras al mundo que tu modelo de negocio funciona, que hay espectadores suficientes como para sostener una apuesta de ese calibre, tus competidores se van a lanzar en persecución.

La pregunta es: ¿hay demanda para toda la oferta que está por venir? Porque suscribirse a una plataforma o dos sale bien de precio, pero suscribirse a quince puede suponer un agujero importante a final de mes.

“Lo normal es que con el tiempo estas plataformas comiencen a fusionarse porque no hay sitio para todas. Ahora mismo estamos en una burbuja”, explica Trullenque. El director catalán asegura que se nos viene encima una guerra sin cuartel. ¿Qué panorama nos vamos a encontrar cuando termine? Trullenque no lo sabe. La que sí ofrece un vaticinio es la publicista afincada en Los Ángeles: “Netflix ahora mismo es una compañía omnipresente en Estados Unidos y creo que en los próximos años la seguiremos viendo ahí arriba, manteniendo su posición hegemónica”. Después vendrá Amazon, la única capaz de hacer sombra a Netflix por infraestructura, recorrido y presupuesto. Y por detrás de ambas estarán Hulu, Disney+ –que ahora forman parte del mismo grupo– y Apple.

¿Y qué pasa con la aclamada HBO? “HBO sobrevive gracias a series muy concretas –dice la publicista– así que más les vale tener un as en la manga ahora que ha terminado Juego de Tronos porque de lo contrario…”. De lo contrario… c’est fini. La plataforma más prestigiosa de todas podría terminar echando la persiana por carecer de aquello que le sobra a Netflix: cantidades industriales de contenido.

*Artículo publicado en la revista Muy Negocios y Economía número 1