Five Guys: claves para un modelo de negocio diferente

Five Guys aterrizó en la Gran Vía madrileña a finales de octubre de 2016 y ya se ha hecho con su propio hueco entre las grandes cadenas de hamburguesería del país. Fundada en el año 1986 en Estados Unidos por la familia Murrell, el padre, Jerry, la madre, Janie, y sus cinco hijos, todavía continúan al frente de la misma. Su modelo de negocio sorprende frente al de otras cadenas del sector por algunas señas distintivas: los productos que utilizan son frescos, no tienen publicidad, todos sus empleados cuentan con un contrato indefinido y ni en España, Gran Bretaña, Francia, Alemania o Portugal poseen una sola franquicia.

Daniel Agromayor dejó atrás una trayectoria de más de 16 años en McDonald’s -donde llegó a ser integrante del grupo de trabajo internacional que lideró el reposicionamiento mundial de la marca bajo el lema “I'm lovin' it”- para embarcarse en la aventura de ser el director general de Five Guys en España y Portugal. Ahora desvela la estrategia de los de Arlington (Virginia, Estados Unidos) para estar sacando adelante este gigante empresarial con una perspectiva de negocio tan inusual.

¿Cómo se importa una marca tan asentada en Estados Unidos a otro mercado completamente diferente como lo es Europa?

Más que importar, la familia Murrell decidió ampliar la mancha roja de Five Guys. Hasta el año 2013 no habían tenido nunca un restaurante fuera de los Estados Unidos y no se imaginaban que su logo iba a estar en la Gran Vía de Madrid, en los Campos Elíseos de París o en el Covent Garden londinense. Aquel año se lanzaron a probar junto al emprendedor británico Charles Dunstone lo que era tener una empresa a medias -una joint venture-, pensando que su propuesta de valor estaba muy diferenciada de lo que había en Europa hasta ese momento. Una de las características de Five Guys es que continúa siendo igual que cuando en 1986 abrieron su primer restaurante, en el que quienes cocinaban eran Jerry, Janie y sus cuatro hijos.

¿Por qué funciona seguir haciendo las cosas como siempre?

Porque funcionó desde el principio. El primer restaurante que abrieron en el 86 estaba en un callejón sin salida, en un local que les costó muy barato alquilar. Jerry ya tenía claro que, si la gente iba hasta allí a comer, no sería por la ubicación, la decoración, ni porque regalaran juguetes con los menús. Lo harían porque pensaban que sus hamburguesas merecían la pena el viaje. Hasta el año 2002 solo tenían cinco restaurantes y cada uno lo llevaba uno de sus hijos. El tiempo lo habían pasado perfeccionando ese arte de hacer hamburguesas frescas, sin congelar y cocinadas a la orden, cuando desde hacía tres décadas la corriente que movía la industria era justamente la contraria: el modelo de producción en cadena, con todo precocinado e industrializado.

Ya que hablas de la ubicación, ¿por qué en Madrid decidisteis posicionaros en lugares tan céntricos desde el principio?

Necesitamos estar presentes en enclaves estratégicos porque no hacemos marketing. En Madrid era fundamental desembarcar en un sitio que hiciera ruido, -la esquina de la Gran Vía con la plaza de Callao-, por el que pasase una gran cantidad de gente con hambre que, al cruzar por delante, se decidiera a entrar y probarlo. La clave es esa: que lo prueben para entender por qué es distinto.

Y a la hora de decidir abrir franquicias, ¿cómo se mantiene la esencia, cómo se salva uno del riesgo de que los franquiciados puedan pervertirla?

Cuando la familia todavía no disponía de grandes recursos financieros, y muy a su pesar, decidió franquiciar algunos de los locales de los Estados Unidos. En Asia y en algún país de Europa, como Italia, también se han franquiciado. Es cierto que así se crece mucho más rápido, pero en España no se plantean franquiciar nada, todos los restaurantes son de explotación directa por parte de los Murrell. Los visitan con frecuencia, se ponen el uniforme y se meten en la cocina. No han perdido esa obsesión por el detalle, porque la empresa no está en manos de unos accionistas, ni dirigida por unos resultados empresariales cortoplacistas.

Además, todas las personas de vuestra plantilla tienen contratos indefinidos, algo poco común en este tipo de cadenas de hamburguesería. ¿Cómo conseguís que sea sostenible?

Los Murrell desde el principio dejaron claro que querían hacer lo diametralmente opuesto a lo que percibimos que ocurre en este sector. Además de con un producto de calidad, con un empleo de calidad. Yo creo que las cosas se pueden hacer bien. Se puede dar a la gente de alta en la Seguridad Social, se puede hacer un contrato indefinido, pagar adecuadamente… . Se puede incentivar a los empleados, no solo con el dinero, sino también con un trato justo y motivando una proyección de futuro para que se quieran quedar contigo. Tenemos una rotación bastante inferior al promedio del sector. Además, invertimos mucho en el entrenamiento: si motiváramos que la gente se fuera a los 30 días, estaríamos tirando el dinero. El trabajo, al fin y al cabo, no es más que un modus vivendi, y esta tiene que ser una carrera en la que ambas partes ganemos a través de un común acuerdo de interés.